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兖矿改革模式研究

来源:来源:厚道鲁商 时间:2016-08-30 11:51:08

  2012年全国煤价下滑,兖矿集团经济状况随之恶化,仅2013年前6个月就亏损了12亿之多。有的媒体称兖矿由盈利大户,变为“亏损王”。经过一年多的改革, 发生了天翻地覆的变化,一个“层级分明、责权对等、运转高效、充满活力”新兖矿的雏形,已经展现在鲁西南大地上。2014年生产煤炭1.01亿吨,同比增长19.81%,首次跃上亿吨级台阶。在煤炭均价跌至8年来最低的情况下,靠改革“红利”,“对冲”煤价下滑,取得令人振奋的业绩,吨煤成本下降72元。在全国煤炭企业90%亏损的情况下,2014年实现利润20亿元。更为可喜的是干部职工思想发生了巨大变化,思考问题的基点,由计划经济向市场经济转化;管理方法由单纯依靠行政手段向行政与市场手段相结合转化;对企业前途由悲观失望,向充满信心转化。兖矿的巨变说明,煤炭企业虽然遇到坎坷,但是出路仍然就在脚下,关键是要实实在在走好改革这步棋。

  梳理改革过程,总结改革经验,探索改革理论,不仅对兖矿未来各项工作有着十分重要的指导作用,而且对全国煤炭系统及传统国有企业的改革都有重要借鉴意义。为此,我们以兖矿改革模式为题目,对这次成功的改革全过程进行了研究,不仅回答国有煤炭企业改革的必要性,及改革的内容,而且从理论层面,探索了兖矿本次改革为什么如此顺利?阐述了有推广价值的经验与启示。

  一、经济状况迅速恶化的内外因素

  兖矿集团是以煤炭生产销售及煤化工、电解铝及机电成套装备制造、金融投资为主导产业的省属特大型能源企业,是我国唯一拥有境内外四地上市平台的煤炭企业。在国内外累计占有煤炭资源400亿吨,年生产能力达到1亿吨,化工产品年生产能力800多万吨。2014年末资产总额已经高达2000多亿元。曾经是全国煤炭系统一面旗帜的兖矿,从2012年开始陷入困境,最严重时五大产业全线亏损,特别是煤化工产业负债率超过100%,每年亏损额高达15、6亿。与此同时,未来能源等一大批新项目,工程已经进入关键时期,还急需大量资金投入。如果,资金保证不了,就会使总计投入几百亿的若干个项目,成为半拉子工程,后果不堪设想。更令人担心的是此时兖矿各种负面新闻接踵而至,社会声誉受到严重影响,兖矿集团处于经营难、融资难的两难境地,对资金链构成了严重威胁。为扭转被动局面,山东省委在2013年6月果断调整了兖矿集团领导班子,在谈话时交代的最重要一项任务,就是确保资金链不断裂。

  受命于危难之际的新任董事长张新文和总经理李希勇都是外派干部。他们深刻认识到要解决兖矿问题,必须对其进行深入的调查研究,认识清、分析透,才能把握事物的本质,制定有力措施,扭转被动局面。为此,上任后他们办的第一件事就是马不停蹄地进行调查研究,在不到一个月的时间里,走遍了所有单位,举行若干场座谈会,理清了兖矿基本情况。

  1、煤价下滑是诱因

  在煤炭市场形势好的2010年,兖矿吨煤平均售价633.59元(不含税),到了2014年同样不含税,却变成了431.66元,整整下降了200多元。这次煤价下滑,成为兖矿经济状况迅速恶化的诱因。

  煤价迅速下滑让包括兖矿在内的所有煤炭企业都始料未及,更让煤炭企业干部职工心情沉重的是:到受国内外大环境影响,这次煤价不是短时间的下跌,将在相当长的时间内,处于低位徘徊。

  从国际上讲,受金融危机影响,经济复苏乏力。境外煤炭价格低于国内,国内用煤大户都在想方设法进口煤炭,使我国煤炭本来严重过剩的局面雪上加霜。从国内总体形势来说,国民经济进入了“三期”叠加阶段。第一期是发展速度的“换挡期”:前些年我国GDP一直都在10%以上,随着国际国内经济形势的变化,发展速度不可能总是那样快,要向高质量、低耗能、精细化方向转化。现在是7.5%左右,今后可能还慢一些,这就是我国经济的“新常态”;第二期是结构调整的“阵痛期”:现在,我国一般性产品都过剩,钢铁、煤炭、水泥、平板玻璃等都严重过剩。所以要调整产业结构,关闭一些高耗能、高污染和严重过剩的产业,开发高端产品,发展服务业;第三期是巨额投资的“消化期”:2009年我国应对美国的次贷危机用力过猛,国家一下子投了4万亿,带动了地方政府十多万亿的投资,导致了房地、钢铁、煤炭等许多行业迅速膨胀。一线城市房价当年就升了一倍。动力煤价突破了千元大关。泡沫十分可怕,不主动消化,破灭后对国民经济将是毁灭性的打击。这“三期”是中国经济必须跨过的坎,不然将无法健康发展。对煤炭企业而言,哪一期都不是利好消息,都是制约煤炭消费,导致价格下滑的因素。

  从煤炭行业而言,目前全国每年仅能消耗36亿吨左右,煤炭产量却达到了40多亿吨,而且还有10亿吨产能有待释放。加之国家更加注重环保,治理雾霾,大力发展新能源和节能产品,煤炭消耗量必将锐减。特别是随着西煤东运铁路煤炭专线的建设,输变电技术的提高,增加了西电东输的能力,这些因素形成“共振”效应,对兖矿煤价产生重大影响。兖矿新一届领导班子,面对这些不利条件没有退却,知难而上形成共识:外界条件我们无法改变,只有从自身找原因,挖掘积极因素,确保兖矿生存与发展。在经济寒冬中要下大力气“健身强体”,从改革体制和机制入手,提高管理水平,大幅度降低成本,增强市场竞争力。

  2、体制落后是内因

  如果说煤炭价格下滑是兖矿经济状况恶化的外在诱因,那么体制落后,机制僵化则是内因。董事长张新文经过调研后,将其概括为:“四地上市的形态,工厂化的管理”。

  前些年兖矿集团虽然也进行了体制改革,成立5大专业公司,准备实施分层管控和专业化管理。组织形式变化了,但是工厂化管理方式却迟迟没有改变。法人治理结构不健全、不规范,集团、专业化公司、矿处三个层次管理职责不清晰,存在层次多、链条长,考核不严、管控不到位等问题。许多人说大集团变成了权力大集中,人财物权力都在集团公司手中,专业化公司基本上是在行使“车间”职能。基层单位需要进行什么项目开发,或开展的重要工作,无论多么急,都需层层请示,哪怕是远在天边,也要一级一级地汇报。有些问题年初请示,到7、8月份才得到批复。

  那时,连提拔基层副处级干部,都经常不征求专业化公司的意见,基层单位主要领导更不知情,直到下达任职令时,才让他们知道。甚至出现过这样的情况,有的基层单位,本来认为某名科级干部工作表现一般,打算将其岗位调整一下,却接到集团公司的任职通知,提拔该人为副处级干部。这种集权式管理模式,自然就养成了基层干部进取心、责任心淡薄,“孩子哭抱给他娘”的习惯;同时,他们也必然千方百计为本单位争取利益。基层单位领导把很大的精力,都用在向集团公司要钱,要物方面,似乎谁能要到钱,谁就最有水平,最荣耀。

  那时,各单位每年都做增加新职工和新设备计划,只要集团批准,新人来了就给工资指标,新设备来了不愁折旧费。因此,各单位职工越来越多,机关越减越大;不管用着用不着,什么先进就买什么设备。全集团副处级以上管理人员800多人,科级管理人员达5000多人。个别基层矿处下面有70多个科级机构,一个工资科就有50多人。职工能进不能出,干部能上不能下,工资能升不能降,内生动力和发展活力严重不足。

  管理体制的落后,造成了机制僵化,主要表现在单纯依靠行政手段管理企业。一级给一级下达计划,一级给一级安排任务,工资待遇基本上是按资排辈,而不是按业绩发放,干多干少一个样。基层干部没有调动职工积极性的手段,职工不是在挣工资,而是等着组织发工资。有的职工可以不上班,照常领工资,而且一分钱也不能少。有的在外地工作的职工子女,就羡慕在兖矿就业的同学,因为他们在外地工作压力很大,而他们这些同学,不仅没有压力,还可以不经常上班,说出去旅游就旅游。最近,某厂已经退休的厂长,讲了一件事:当年他们厂的业务员,揽来订单不是给本单位,而是转给了其他同类企业。他对此了如指掌,却装聋作哑,不闻不问。其根原是:当时只要完成计划产值就有一定数额的奖金,干多了也是那些奖金。所以,业务员揽来的活,够用就可以,其余就可以转给其他工厂。这位老厂长非常善良地说:大家都不容易,跟咱干一回,我也不能影响人家挣点钱,是不是?

  3、观念陈旧是“基因”

  笔者几年前在某单位的办公楼,遇到一名40左右岁的妇女,从主要领导办公室出来,骂骂咧咧地说:他妈的,怎么大一个兖矿,就养活不了我们几个女工。她的具体情况,以及为什么骂人,我都没有兴趣知道。但我对她的“养活”而字,却百思不得其解,这么大年龄了,父母都不能再养活她了,怎么还理直气壮地让兖矿养活?现在看来,这就是观念问题。这位女工的“养活”二字,折射出干部职工观念的陈旧,也是造成体制机制落后的“基因”。

  董事长张新文将这种“基因”,概括为“市场经济的环境,计划经济的思维”。他在描述这种“基因”时说:企业行政化色彩较浓、市场化观念淡薄,干部级别观念和“官本位”意识、职工“等靠要”和依赖思想较重,与市场经济、现代企业制度相适应的现代经营理念和市场化观念没有真正树立起来。面对激烈的市场竞争,不少单位和个人依然置身事外、随遇而安,好像身处“世外桃源”。

  兖矿所以能形成这种状态,除了地处一个县级市,相对封闭,干部职工社交圈子狭窄以外,更有其复杂的历史渊源。兖矿主要矿井始建于上个世纪70年代,80年代初期建成后,正好赶上改革开放经济大发展时期。特别是由于存在“四大优势”,既:煤层赋存条件和煤质优越;地理位置与经济发达区相邻;高效的放顶煤技术的应用;企业上市的广阔融资平台 。在2000年以前,煤炭市场疲软时,正值“青壮年”的兖矿,借助于“四大优势”,曾经创造了全国煤炭系统80%的利润,成为全国煤炭系统的典型。在其他煤炭企业开不出去工资的情况下,兖矿职工工资每年以6%的速度提高。在相当长的一段时间里,兖矿人就是有钱人的象征:企业买东西很少讲价,不管能不能用,什么先进买什么;职工福利应有尽有,副食吃不完,水电暖不花钱;职工子女基本都能就业,只要能读高中,最差也能上委培中专,毕业后照样成为兖矿正式干部;单位经济指标完成不了,就强调客观原因,找领导差不多都能要来钱;……。这就是兖矿当时的生存状态,典型的财大气粗国企形象。

  辉煌让兖矿自豪,辉煌也使兖矿自满,滋生了安于现状、不思进取、甚至唯我独好的思想。看不到其他煤炭企业正在励精图治的现实;看不到形势的剧变和外部市场竞争的残酷性,居安没有思危。当外面的世界迅速发展,新技术不断涌现,原来的“四大优势”也迅速弱化。随着采煤技术水平的提升,放顶煤技术20年前是创新;15年前可谓先进;10年前只能叫一般;5年前大概就是落后。随着开采时间的延长,条件好的煤层所剩无几。随着铁路运输事业的发展,输电技术水平提高,能源输送成本大为降低,兖州矿区地域优势也不复存在。随着煤炭企业上市公司数量的增加,融资渠道的拓宽,融资对其他煤炭企业也不是难题。“四大优势”已经离兖矿渐行渐远,可悲的是有些干部仍然陶醉在“全国第一”的过去,迷恋当年“一花独放”的春天,忘记了不进则退,忽视了体制、机制、管理和技术的创新,企业缺乏活力,当经济寒冬到来时,就自然陷入困境。

  二、改革的主要内容

  如何冲出困境?出路只有一条,那就是深化改革,将本企业弊端克服掉,将优势充分发挥出来。兖矿的优势到底有哪些,经过梳理我们认为有以下几点:一是本部主力矿井开采条件,于周边煤炭企业相比仍然优越;二是煤化工技术先进、规模大,有巨大潜力可以挖掘;三是在建的金鸡滩煤矿、煤制油等优良项目,投产后将创造可观经济效益;四是先进的开创装备和优秀的干部队伍;五是四地上市的融资平台,……。后来的实践证明:兖矿这些优势,靠改革在一定程度上得以充分发挥。所有单位都清除了非在册人员,减少各类人员7200名。新投产的项目,没招收一名新员工,照样顺利投产,煤炭产量增加接近30%;煤化工产值增加18%。带来最终结果是成本下降了四分之一,在煤价创8年来新低,下滑200多元的情况下,不仅保证了职工工资,建设项目正常施工,而且还有一定的利润。

  新一届领导班子上任不久,党中央就召开了十八届三中全会,制定了市场在资源配置中起决定作用的总方针,确定了全面推进改革的指导思想和具体措施,并把国有企业当成释放改革“红利”的重点,这更坚定了他们深化改革的决心和信心。但是,在分析兖矿所面临的形势时,他们也感到了巨大的压力,认识到必须以时不我待的精神,加快改革步伐,不然将丧失战略机遇,兖矿甚至会痛失生存的条件。这决不是危言耸听,蒙华运煤专线建成后,开采条件优越,成本极低的陕北和内蒙的煤炭运到华中,对兖矿本部矿井必将产生巨大的冲击,所以必须争取在这条铁路尚未建成这段时间里,做好企业内部深化改革,降低成本的工作,迎接更严峻的挑战。兖矿新班子以只争朝夕的精神,在不到3个月就制定了相辅相成,相得益彰的两个方案,即系统改革方案和内部市场化建设方案。

  系统改革也就是进行体制方面的改革,目的是克服兖矿过去计划经济色彩浓厚,层级过多,职责不清,运行不畅的官僚管理方式。建立适应市场经济,层级简化,职责定位科学,责权利相统一,运作灵活的管理体制。我们将体制改革的主要部分,概括为“333改革模块”。第一个“3”是改革分三步走,既:第一步进行总部和困难大单位的改革;第二步进行专业公司和矿处单位的改革;第三步按照三中全会精神,积极推进产权制度改革。第二个“3”是在人事制度方面进行三项改革,既:实行“老人老办法,新人新办法”;对长期亏损,扭亏无望的企业,实行竞聘经营,契约化管理;对新建项目,从论证、建设到运营,实行项目法人责任制。第三个“3”是明确三级管理职能定位。既:集团公司为决策中心和投资中心;二级公司为经营中心和利润中心;三级公司为产品中心和成本中心。为将改革方案落到实处,紧接着出台了一系列规范性文件。去年8月,一次就下发了6个人事管理方面的文件,明确了改革后,人事、工资等管理方法。如再提任的干部,一律实行聘任制,完不成任务,或任期满不再聘任,不保留现岗级,按新聘任岗级执行待遇。

  内部市场化建设也就是对管理机制进行的改革,在企业内部引进市场手段进行管理。按照“顶层设计、试点先行、完善体系、逐步推开”的思路,通过会议部属,典型引路,检查督促等方式推进这项工作,要求各矿处建立四个体系,即:建立产品生产、物资供应、人力资源等市场体系;建立物资、非标件、材料及服务等价格体系;建立岗位及消耗定额体系;建立电子信息交易结算体系;建立市场化管理及运行制度体系。将过去的行政和服务关系,转变为经济关系。将经济责任落实到岗位,到人头,根据不同岗位,建立不同的管理方法:有量可计的岗位,根据价格进行交易结算;对外有一定创收能力的独立合算主体,实行岗位竞聘经营;对无量可计的岗位,实行货币化管理。将各种消耗与职工收入紧密挂钩,调动节约降耗的积极性。在内部市场运作过程中,做到“四个坚持”,即:坚持增人不增资,减人不减资;坚持上不封顶,下不保底的多劳多得的原则;坚持节省成本就是工资的原则;坚持下道工序就是上道工序用户的理念。

  三、保证改革顺利进行的措施

  改革是一项事关企业生存与发展大计,涉及职工切身利益的大事,既要积极推进,又要确保稳妥,不然难以进行。为此,兖矿提出了改革“三原则”,重点调动三方面积极性的思路。

  改革“三原则”的第一点是坚持正确导向的原则。大力宣传改革举措的内容及依据,让更多的职工了解改革,理解改革,支持改革。各级党组织通过各种会议、文件、学习班及内部媒体讲清楚改革的思路、方法、步骤和意义;通过推荐《落日的辉煌》和《近代中国社会的新陈代谢》两本书的学习,让干部职工认识到思想保守,安于现状的危害,反思“兖矿沉浮”的真正原因;通过宣传阶段性成果,让干部职工更加坚信改革的正确,坚定改革的决心。基层单位也创造了很多解放思想的舆论氛围,如国际焦化公司开展的“管理学海尔,个人学许振超”活动;鲁南化工公司青年团组织了“改革是应循序渐进,还是大刀阔斧”的辩论会;等等。通过一系列宣传教育工作,让干部职工明白:兖矿不改革就没有出路;改革是为了改掉弊端,激发活力,推动发展,让职工受益。

  第二点是坚持积极稳妥的原则,决不“翻烧饼”。由于历史原因,兖矿存在许多亟待改变的状况,特别是干部职工对改革的心理承受能力差等问题。所以,改革方案既要有利企业发展,又要符合上级政策;措施和步骤既要有力推动改革,又要控制在承受能力之内。各单位出台的具体改革措施,也要在集团改革方案的总体框架下,做到反复论证、科学评估、考虑周祥、切合实际。做到改就改好,确保不反复,确保有实效。

  第三点是坚持典型引路原则。倡树在改革过程中涌现出先进单位、个人,大力宣传改革成效,鼓舞人心,坚定信心。在实际工作中,他们先后总结推广了东滩煤矿、济三煤矿等单位的内部市场建设经验;也宣传了以国际焦化公司董事长总经理石柏洲、鲁南化工公司二甲基亚砜承包人常春等改革的先锋人物。

  兖矿是传统的国有企业,裙带和姻亲关系盘根错节,面临着人情网和利益固化两大难题。改革难度之大,难以想象。为此,他们除了调动方方面面的积极性以外,重点在发挥了三方面作用。

  第一方面是通过理顺管理层级,给专业公司和矿处单位的经营自主权,使他们有职有责有权有利,在2014年终,他们就对在扭亏增盈中,做出突出贡献的单位领导进行了重奖。放权、重奖等方法,有效调动了基层领导干部改革积极性。

  虽然,兖矿集团制定了严密而又科学的改革方案,并不是基层单位认真执行,就能将改革不断引向深入。首先是60多个所属企业遍部山东、贵州、陕西、内蒙,澳大利亚等地,而且行业不同,情况各异。在进行改革时,还需要基层企业领导,发挥主观能动性,创造性地开展工作。以对企业和职工高度负责的精神,冲锋陷阵夺取一座座“高地”,创造一个又一个业绩,保证兖矿改革发展大业顺利进行。在调研工作中,我们也切身体会到,哪个单位的“主帅”改革意识强,不惧困难,措施得力,哪个单位贯彻集团公司的改革精神就彻底,改革的成果就显著。“主帅”要是面对轰轰烈烈的改革畏手畏脚,单位肯定死气沉沉,干部职工就会对企业丧失信心,有技术、有能力的青年就要另选“高枝”。

  过去,什么权力都集中到集团公司,有人形象地比喻二级公司只起到集团公司“车间”的作用。改革方案明确规定,首先要理顺管理层级,达到责权利相统一。由管人、管物、管事逐步向管资产转变,最终成为资产管理或者管控中心,主要是管战略,管投资及回报,管重点干部的任命。放权于专业公司,使其成为管人、财、物,全权负责公司日常运营的人实体。改革后某专业公司领导深有感触地说:“如今的专业公司定位,责权利相统一,我们责任重了,压力更大了,积极性自然就更高。”事业发展公司主要从事后勤管理工作,以前经费不够,基本上只走向集团要钱一条路。改革后他们深入调查研究,摸清家底,寻找开源节流方法,想方设法增加收入。过去闲置的房屋,现在利用起来了,以前的浪费现象,如今禁止了。2014年创收10.14亿元,首次完成了年初制定的争取目标。

  第二方面是通过竞聘经营方式,调动了受聘经营者改革积极性。在改革的过程中,针对不同情况,采取不同方式竞聘经营,涌现出一大批,敢于“第一个吃螃蟹”的管理者。他们受聘后,具有充分的经营权,自主经营,自负盈亏、自承风险。为他们克服过去国有企业弊端,大胆改革,创造性地开展工作创造了条件,大部分都取得了良好的经营业绩。国焦公司投产就亏损,而且金额特别巨大,已经到了倒闭的边缘,就连省国资委都要求其破产。石柏洲受聘经营后,破除等靠要思想观念。采取了一系列措施,收到令人震撼的效果。过去脏活、累活、技术含量高的工作,正式职工不愿意干,或者干不了,都由外人来干。进行人事制度改革后,“懒汉”勤快了,“笨蛋”聪明了,外委工作量降低90%以上。从前,“四大车”平均每月影响生产40个小时,去年平均每月影响生产不超过4小时,极大地提高了产量。昔日,人们对常年燃烧的火炬习以为常,石柏洲接管国焦后,经过3个多月的刻苦攻关,熄灭了火炬,由此,增加了甲醇产量,带来每天25万元的效益,一年就是9000多万元。2014年经济效益创历史最好水平,同比减亏1.16亿元。

  鲁南化工有限公司职工常春,2012年4月在二甲基亚砜车间,一个月亏损16万多元的情况下,承包了这个“老大难”。从此,他定期组织“四班”联席会,与职工讨论节能降耗、提高产量、优化质量方法。通过一系列举措,亚砜平均日产增加了2吨。各项成本明显降低,成本由承包前的8904.33元/吨降低到7175.06元/吨。产品全部达到优等标准,售价比其他厂家每吨高100多元。改变“坐等”用户上门采购的销售模式,带领销售团队走出去了解市场,开发客户。客户从承包前的10余家增加到60多家,每年4000多吨的产品供不应求。在短短的两年时间,常春将昔日的“老大难”变成月盈利35.91万元的“香饽饽”,累计创效逾千万。

  改革就需要敢冲敢闯的干部,这是开创新局面不可或缺的力量。正因为兖矿改变了传统经营方式,创造了干事创业的良好环境,鼓励干部职工积极参与竞聘经营、承包经营,才涌现出许多像石柏洲、常春这样的改革先锋。

  第三方面是在内部市场建设中,将消耗与工资捆在一起花,调动了职工群众的改革积极性。内部市场化的运作形式是在企业内部实行等价交换;关键是将职工工资与各种消耗捆在一起花;核心是调动职工当家作主,增产节约的积极性。

  人的社会存在决定社会意识。生产单位的产量、消耗都与职工收入直接挂上钩之后,职工的精神面貌发生了根本性变化,干部把企业当成家来管理,工人也处处为企业着想,当家理财积极性空前高涨。东滩煤矿运搬工区电机车司机,以前都是靠行政手段安排工作,工资收入“大锅饭”,导致了他们工作积极性不高、效率低下。推行内部市场化管理后,每拉一车挣多少钱一清二楚,大家都争着干,努力减少消耗。内部市场化建设,给东滩煤矿带来了可观的经济效益,上半年节约材料费、水电费、业务费、维修费1173万元。

  近日,兖矿集团成功地进行了三次大宗设备采购进行民主评价,让职工代表对物资部门的采购行为品头评足,把关定向,取得很好的效果,其主要原因就是实行了内部市场。不然,像过去那样,物资价格与职工收入没有直接关系,职工代表怎么可能“撕破脸”,对采购价格直言不讳地提出异议。

  四、基本经验与启示

  兖矿的改革思路,及采取的措施,既体现十八届三中全会精神,也符合企业实际。不仅创建了科学的体制和顺畅的机制,迅速扭转了经济被动局面,为企业未来发展奠定了坚实基础,而且也取得了许多创新成果,为传统国有企业深化改革,积累了经验和启示。

  第一点是摒弃集权式的管理体系,创建了符合国企实际,层级职能明确的大集团管理体系框架。也就是说,从原来的集权管控型转变为适度分权的战略管控模式。兖矿虽然是煤炭系统最早在纽约、香港、上海上市,形式上的现代企业,但是内部管理依然具有浓重的计划经济色彩。组建了五大专业公司,配备了完善的管理机构,完全可以“顶门立户”过日子。10年过去了,“家长”还是不放心,害怕他们没有“独立生活”能力,还是牢牢掌握着人、财、物大权不放。用一句流行歌曲来描述,就是“心太软,心太软,什么事情都一人扛”。

  这种管理方式的结果就是集团公司办事效率低,基层没有工作积极性,等靠要思想严重。为此,本轮改革将机关瘦身段、转职能做为重点。在改革的第一阶段,大刀阔斧地将总部机关原来48个部门,围绕战略、投资、人力资源、监督、风险管理等职能,减少为15个,机构减少40%,处级干部减少40%。原来1100多人,精简到212人。在改革的第二步对东华、电解铝等公司,进行了前所未有的机构改革,在各级机关瘦身的基础上,该“移植”的“移植”,该“杂交”的“杂交”,构建管理更加顺畅、更加专业化、更加健康的“生物链”,为将来延伸产业链,实现价值链提升奠定了基础。

  有关专家形象地比喻:如果说兖矿今天的“三级职能”定位,构成了远洋巨轮的指挥系统,那么,过去的职能层级定位,充其量算只是一艘江船的指挥系统。江船怎么能驶向大海?他们从理论的高度进行了论证:国有煤炭集团资产庞大,都在千亿元以上,最高层级本应该集中力量,负责企业战略,围绕资本增值及回报做文章。如果既当运动员又当裁判员,必然不能有效地对所属企业进行监督,专业化公司也缺少自主经营管理积极性。他们认为现在许多煤炭集团,煤价下降后一亏再亏,负债率不断攀升,不能不说和兖矿过去一样,与管理层级职能定位不科学,有一定的关系。

  第二点是摒弃单纯行政管理方式,向行政与市场手段相结合方面转化。过去,兖矿管理主要靠行政命令,造成了各级干部等靠要思想严重;职工工作积极性不高;企业经济效益低下。要想解决这个问题,只有创建适应市场经济的新机制,在劳务、物资、资金等方面建立等价交换关系。过去,济东物业服务中心保洁工作只靠行政手段管理,干多干少一个样,职工相互攀比思想严重。有的保洁工就连上三楼打扫卫生都喊累,还经常出现空岗,卫生无人负责现象。领导管的严一点,卫生就好一些;管的松一点,卫生就差一些。形成保洁工怨言多、居民意见多、上级批评多的“三多”现象。今年三月份,济东物业服务中心对保洁岗位实行多劳多得的市场化改革。划分若干个卫生承包区,由保洁工自行认领。这项市场化改革,带来了“三少一高”的效果。既用工少:原来保洁工134名,现在只用108名,富余26名人员进入人力资源市场。居民意见少:保洁工都有明确的承包区,干好干孬都与工资挂钩,极大地提高了保洁工的积极性,保证了社区卫生。怨言少:任务量明确,多干多挣,少干少挣,不干不挣,减少了扯皮现象,改善了干群和同事关系。“一高”就是工资收入高了,改革后保洁职工人均月增收596元,最高月增收1651元。

  济东物业服务中心,保洁岗位市场化,虽然仅是内部市场化建设的一个缩影,却生动地说明,在市场经济条件下,企业内部如果只靠行政手段管理,路子只能是越走越窄。只有行政管理与市场手段相结合,企业管理工作才能收到职工尽职尽责,管理工作简化,。

  在内部市场化建设过程中,广大干部学会了用市场手段管理企业,并尝到了甜头。认识到只靠行政手段,路子将越走越窄。只有行政与市场手段相结合,才能收到职工尽职尽责,管理程序简捷,节支提效,领导和群众都满意的结果。新机制颠覆了传统管理模式,对于转变观念的作用,起到了比专家、教授讲多少堂课效果要好的效果。一位兖矿基层党委书记说:内部市场化改革的过程,就是落实经济责任,调整利益的过程。所以,对人的教育意义更大,因为触动利益比触动灵魂,给人留下的印象更深刻。

  第三点是摒弃传统资本结构,探索发展混合所有制经济形式。改革开放三十多年的经验与教训告诉我们:国有企业,特别是国有大型煤炭企业,由于大部分资本还是国有独资,与充分竞争行业的企业身份不符。往往陷入这样的怪圈:经济形势好时,就放松管理,乱投资、乱花钱,导致效益滑坡,职工工资下降,然后痛定思痛再进行改革,强化管理。效益提高后,又放松管理,……。

  民营企业为什么不存在这个怪圈?根源是私人资本属性带来的体制机制的优势。股东在追求利润过程中,不断强化对企业的监督;经理人为保利润,保位置,展现才华,就必须不懈努力。但是,我们也应该看到,民营煤企也有劣势:主要集中在技术、融资、环保等方面,而这些正是国企的优势。所以,一旦国企资本结构改革取得成功,资产有效盘活,运营效率将得到极大的提升,效率超过民企业也完全可能。

  兖矿这样的国有特大型企业,以后怎样才能避免进入这个怪圈?如何做到无论是在逆境,还是顺利时期,都能保持良好的精神状态和发展态势?对此,兖矿将“按照三中全会精神,积极推进产权制度改革” 作为改革第三步。在最近制定的《兖矿集团发展战略纲要》进一步明确:“积极推行股权转让、股权置换、交叉持股、发行可转债等,吸纳员工资本和境内外社会资本,优化产权结构。积极引入投资基金等机构投资者,推动权属公司重组整合、对外并购、新兴产业投资等。集团新投资设立企业,原则上不再采取国有独资方式。”并提出了推进管理层和员工持股的思路。

  在我们调研中,发现广大员工,对发展混合经济的问题认识比较深刻,也积极支持。他们认为:发展混合经济,资本人格化之后,无论在什么情况下,决策层头脑都能相对清醒,尽责管理,持续创新,为股东创造更高的利润,也能有效地解决对行政监督,对权力制约,避免国有企业“有钱就乱花”等问题的发生。在实践中,有些单位已经进行了这方面改革。如鲁南化工公司,为解决尿素产品亏损占总亏损额90%的问题,解放思想,开动脑筋。去年初,与深圳市芭田生态工程股份有限公司签订了协议,共同出资成立鲁化芭田生态肥业有限公司,建设年产30万吨的生态复合肥项目。总投资1.52亿元,鲁南化工不用一分现金,以现有设备资产评估价值8400万元入股,占总股本的55%;芭田股份以6800现金形式入股,占总股本的45%。项目利用鲁南化工原有设施进行改造升级,场地由合资公司从鲁南化工公司租赁使用。合资公司采取新的机制进行运作,工程进展迅速,年初签订合同,去年6月份就进入试车阶段,不久就生产出合格,并且市场广泛的生态复合肥。

  尽管十八届三中全会明确要求,国企要发展混合经济,实践也充分证明行之有效。但某些干部职工,特别是在领导干部头脑中,还是存在着“三怕”现象。一怕自己的位置保不住;二怕职工大量下岗;三怕退休职工福利不保。所以,各单位党组织还要加大组织学习三中全会精神的力度,认清发展混合经济的意义、作用及途径,端正认识,加大产权改革力度,为兖矿大发展抓住新机遇。

  第四点是通过深化改革,更加确立了职工群众主人翁地位,为实行真正意义的民主管理奠定了基础。

  过去,我们常说职工是企业的主人翁。可是,如果企业的经济效益不能很好地与职工收入直接挂钩,干多干少、消耗高低他们的收入都一个样,怎么能调动职工当家作主的积极性?如果只是在职代会上,才想到职工是企业的主人,才让职工代表提提意见和建议,那只是口头上的主人翁。职工群众不可能以主人的姿态,参与企业管理,思考企业发展大计。在市场经济环境下,企业要发挥职工的主人翁精神,必须将职工与企业利益紧密联系起来。否则,职工群众无主可做,说得再好听,调子再高,职工当家理财的积极性也不会高。

  企业改革的目标是什么?董事长张新文说:“改革不是为了取悦上级,不是为了赢得掌声,不是追求轰动效应,更不是做表面文章。”经过一年多的改革实践,我们可以得出明确地答案:改革的终极目的就是使企业的理想与职工的理想统一起来,职工群众成为真正的主人翁,自觉自愿地参与管理,充分调动他们的增产节约积极性,全心全意为企业创造价值。改革力度越大,职工利益与企业效益联系的越紧的单位,职工当家理财积极性就越高。南屯电力分公司从2014年3月份开始,进行精简机构,优化人员的改革。由原来的480人,减少为406人。去年1--5月份发电量累计完成33259.2万kWh,环比增加773.77万kWh;完全成本0.2959元/kWh,环比节支0.0104元/kWh;完成利润1241.75万元,比考核指标增盈386.75万元,环比年同期增盈196.9万元。

  设备还是那些设备,为什么职工减少了五分之一,效益不降反增?从这个厂经济技术指标变化看,主要得益于提高煤泥的使用量,降本提效。2014年以来,这个厂划小核算单位,将发电成本与当班职工收入挂钩,职工下班后就可以算出当班工资。干部职工千方百计地降低混煤使用量,最大限度燃用煤泥,节省成本。哪个班使用煤泥量下降,不用领导说,职工群众就会主动找原因,寻找解决问题的方法。

  第五点是在改革中找到了一些解决长期困扰国企的难题的良方。一年来,兖矿集团决策者站在战略的高度,以改革的精神,市场经济方法,颠覆性思维,解决了一个又一个长期困扰企业,制约着各项事业发展的难题。

  第一,为解决“职工能进不能出,干部能上不能下”难题找到出路。这是大多数国有企业共同存在的问题,它的存在危害极大,造成企业如死水一潭,毫无活力可言,真正的人才进不来,用不好,一些不适应岗位的人员又难以更换,市场竞争能力低下。

  兖矿决策层在本轮改革中,认真研究形成这种现象的历史原因和社会因素。采取系统思考,分类解决的方法,提出了既考虑历史原因,现有干部职工接受程度,又有利今后解决这个难题的“老人老办法、新人新办法”思路。对“老人”即以前任命的干部,承诺原则上保存原级别,待遇不变;新提拔的干部,一律实行聘任制,解聘就取消岗级待遇。

  同时,进行了若干项组织结构改革,制定了一系列适应市场经济的人事管理制度,为解决国企这个最大难题,奠定了基础。实行组织机构设置扁平化改革,让基层企业自主经营、自负盈亏,给他们充分的用人权力;干部交流任职规范化,实行届满转岗,干部在某岗位,原则不能超过两届。有效提高了干部的竞争意识和工作活力,有利于避免裙带关系,山头主义;建立科学而又严格的考核体系,使干部业绩都有一个明确的量化标准。对于那些完不成任务,工作没有尽职尽责的干部,实行问责免职。这些改革虽然距离彻底解决国有企业用工难题,还有一段距离,但已经迈出了可喜一步,为将来改革的进一步深化,彻底解决这个问题奠定了基础。

  第二,为解决实行“节约成本就是工资”的政策之后,单位的工资总额不足,无法兑现职工工资找到了方法。实行内部市场之后,各单位都将职工工资和消耗费用捆在一起花,消耗减少就是工资,消耗增加就减少工资。但现行政策实行工资总额控制,某单位某个月如果生产条件好,消耗又低,职工工资就会有较大提高,将会出现无力支付工资的现象;如果某单位某月生产条件不好,消耗又高,职工工资就可能大幅度降低,甚至低于社会最低工资标准,这样不仅国家政策不允许,也会影响稳定。为解决这个问题,有些外地同行实行以丰补歉的方法,也就是收入多的时候留一些,在收入少的时候,再补发给职工。长期这样又会造成一系列问题,如可能给职工群众留下领导随意性太强,不能严格按制度办事的印象等。所以,这个问题成为影响内部市场建设的一个关键,困扰着基层单位领导。东滩煤矿采用内部资金市场,有效解决了这个难题:他们在职工工资高出上级定额,单位无力支付时,将职工部分应得工资存入内部银行,待到“欠”的时候,或工资总额允许时,连本带利还给职工。

  第三,为解决采购环节错综复杂,不能进行有效管控的难题,找到了民主监督的好方法。

  国有大型企业存在一个共同的难题,那就是在采购环节都或多或少存在着浪费,甚至腐败问题。因大型企业采购的物资品种多,数量大,渠道纷繁复杂,特别是国有企业性质,决定了采购环节难以有效管控。许多国企也探索了很多方法,比如比价采购,ERP管理等,由于缺少有效监督,实际收到的效果都打了折扣。兖矿在内部市场化建设过程中,通过实行节约成本就是工资的政策,个人收入与企业效益紧密挂钩,形成利益共同体。改变了过去少数人对采购行为的监督,变成凡与降本提效有关联的职工都主动地参与监督的局面,有效解决了这个长期困扰国企的难题。

  现在,许多内部市场化建设到位的单位,所有消耗都与工资收入紧密挂钩,用多少润滑油,或一把钳子多少钱,都影响职工收入。职工主人翁意识得到极大的提高,发现价格高、质量差,就会马上向有关领导反应。许多单位也建立了经济仲裁;领导定期接待来访等制度;请职工代表与物资部门负责人进行对话,帮助企业把好物资采购关,这些方法畅通群众反应问题的渠道,为解决采购价格不合理问题奠定了民意基础。

  人们花钱时无非存在四种情况:第一种情况是花别人的钱给别人办事,一般是既不讲节约也不讲效果。第二种情况是花别人的钱给自己办事,可能会只讲效果不讲节约。第三种情况是花自己的钱给别人办事,常常是只讲节约不讲效果。第四种情况是花自己的钱给自己办事,自然会既讲节约又讲效果。兖矿改革和实行内部市场后,将经营效果与管理者及全体职工的利益紧密地挂上了钩,实现了由“花别人的钱给别人办事”,向“花自己的钱给自己办事”方向的转变。调动了经营管理者及职工群众两方面积极性,大家像关心自己家庭一样关心企业。兖矿改革的实践证明:只要把职工群众的积极性调动起来,众志成城管理企业,就没有解决不了的难题。深化企业管理也好,进行企业文化建设也好,根本目的都是调动职工的积极性。这一点各级领导干部一定要清楚,忘记了这一点,就是迷失政治方面,很难取得理想的效果。

  五、值得关注的思想倾向

  兖矿集团本轮改革,围绕制约发展陈旧的体制和僵化的机制,突破了许多过去不曾碰过的难题,解决了多少年没有破题、不敢动、不敢干的问题。告别了工厂化管理方式,建立了市场化管理机制,管控能力得到明显提升。经过一年多的改革,给企业带来了活力,提高了适应市场经济的能力。但是,我们应该看到改革还在路上,还有许多思想观念需要纠正,还有一些改革有待深入,需要各级领导给予关注。

  一是 存在“改革就是为了减员”的认识。这是一种对改革不科学的片面、狭隘认识,任其发展就会将改革引入误区。董事长张新文最近讲:“集团公司大部制改革为今后发展理清了思路,有的同志说这次大部制改革确实很好,我认为不是很好而是适应的问题,适应兖矿目前这种现实。”董事长关于“适应”的表述,深刻地反应了大部室改革的目的,就是优化机关部门设置,做到精干高效;建立层级职能科学的管理运行体制,更好地适应市场经济条件下的大集团运作,使总部真正起到管大事,管战略、管资本投入、回报与监督的作用,为下一步发展成为资本运营公司奠定了基础。

  如果认为改革仅仅为了“减员、瘦身”,不仅片面的认识,影响干部职工参与改革、支持改革的积极性,而且还会造成一些单位偏离改革方向,将减员当成改革的唯一目标。我们发现有的单位存在“减员靠内退”的倾向:一方面单纯追求“瘦身”数字,工资总额没有减少多少,企业负担照旧;另一方面有些存在一定难度,经过努力可以创效的项目却丢在一边,不组织人员进行攻关。

  所以,各级组织应该有针对性地开展工作,让大家明确,改革的主要目的是为了建立适应市场经济,有利于高效运转,有利于创造价值的体制和机制,“减员、瘦身”仅是其中一个重要方面。大家要按照集团公司的改革精神,坚持改革的正确方向。不断纠正改革中的不正确思想和行为,以建立适应市场竞争的体制机制为出发点,以充分调动职工积极性为着眼点,以创造理想的经济效益为落脚点,强力推动改革,确保稳定发展,让改革的“红利”惠及广大职工群众。

  二是存在单纯的“市场决定效益”思想。我们在调研中发现,有些干部经常讲的一句话是:市场要是不景气,有天大的本事也白搭。当谈论起某单位扭亏为盈时,某些人又会简单地将其归功于产品市场变好,或者认为是原材料价格降低的原因。总之,他们满眼尽是客观因素,看不到管理、创新等主观方面因素。这种片面的认识,忽略了主观能动性,有情愿做市场“奴隶”的倾向,没有驾驭市场的雄心壮志。这样,不利于调动干部职工改革的积极性,有碍于振作精神,强化管理,深入挖潜,创造效益。

  当前,市场对煤炭企业经济效益起着关键的作用,但不是决定性作用。我们应该认识到,只要是市场经济,任何商品的价格都是围绕供需关系,上下波动。当某种商品供小于求,能够创造可观利润时,就会引来大量资本追逐。这种商品的产量会急速增加,直致供大于求。随之,这种商品价格就会迅速下跌,甚至生产厂家为了生存,也会打价格战,甚至进行恶意竞争,以低于成本的价格出售。这时,一些管理水平一般,成本过高,实力又不强的企业,就可能倒闭、转产或停产。而那些素质好,成本低的企业,在这个阶段尽管效益差一些,但还有一定利润。等待生产这种商品的企业减少,供需关系发生变化,价格必然提高起来,他们就能再次赚取高额利润。这就是市场,这就是不以人的意志为转移的经济规律。各级组织要教育职工,充分认识这些道理,明白市场对谁都公平,决定企业效益的最终还是我们自己。就像寒冷容易使人感冒,但寒冷不是人们感冒的决定因素,决定因素还是我们身体素质。改革就是为了提高企业在经济“寒冬”里的耐寒能力,通过选择有能力的带头人,建立科学的管控体系,流畅的运行机制,降低成本,与同行进行竞争,最终成为市场中的强者。

  三是存在“承包人就是为了自己“的思想。自本轮改革以来,许多单位将一些项目,或者车间进行了承包经营,涌现出许多通过竞聘产生的承包人。他们是敢于承担的改革先锋,是市场经济中稀有资源,更是开创新局面不可或缺的力量。各级党组织应创造良好的环境,鼓励他们大胆改革,为兖矿浴火重生做出贡献。可是,却存在这样一种思想,认为他们完全是为了个人利益而承包。有的甚至说某承包人,以前他也是领导干部,为什么不这样干。

  这些认识不仅观念极为陈旧,令人啼笑皆非,有“古董”感,而且会影响干部职工的改革积极性,妨碍改革顺利进行。首先我们要对承包,有一个清晰、正确的认识。其实,承包就是一种经营管理方式,是划小核算单位,落实经济责任,授权经营的一种形式,就像当年农村实行联产承包一样。再说承包也不是什么新鲜事物,30多年前国企就开始搞,是企业普遍采用的成熟经营方式。竞聘承办人,本质上说和竞聘领导干部职位是一回事,都是当事人要寻找更大的平台,展现才华的举动。不仅未可厚非,而且还应对他们勇于为企业承担风险的精神,点一个大大的赞。另外,至于说他们原来也是领导干部,为什么不这样干,就更显得不懂经济学的ABC了。不用说过去的管理体制和机制,束缚了领导干部作用发挥的问题,就说企业经营也需有明确的授权,他们以前或是副职,或是普通干部,也没有承包,不在其位,怎么能谋其政?从这些同志对承包经营者的认识,可以看出转变观念的任务,还十分艰巨。所以,各级党组织既要把握方向,又要正确引导,提高大家认识,无论是叫承包人,还是竟聘经营者都改革的先锋,都在为企业挑着重担,为兖矿辉煌贡献着力量,应该受到尊重。

  一要营造大胆改革的氛围。让职工明白改革者冲锋陷阵,变革旧体制与机制,是为了兖矿有光明的前途,职工及家属有幸福的未来。各级党组织要充分发挥国企思想政治工作优势,努力营造职工想改革,干部敢改革的良好氛围,树立改革先锋是企业功臣的理念。

  二要树立大胆改革的典型。改革就是管理创新,就要硬碰硬。改革者是我们时代进步的主要力量,应该大张旗鼓地宣传。让干部职工感到他们可亲可敬,值得学习和效仿。让改革者时刻感到党组织的支持、关心和爱护,使他们底气更足,胆子更壮、前途更光明。

  三要保护大胆改革的干部。改革的路上充满荆棘,无论是变革旧制度,还是建立新机制,都有可能出现这样和那样的偏差;改革也必然要触犯一部分人的既得利益,遇到障碍,甚至遭到反击;改革者是活生生的人,也可能有缺点和不足。所以,各级党组织要对那些锐意改革、攻坚克难,敢闯敢干、实绩突出的干部,坚决支持和鼓励;对那些因经验不足而造成工作失误的干部,要谅解和宽容,帮助总结教训,改进提高;对在改革创新中受到错告诬告的干部,要及时澄清和保护。

  兖矿集团 顾士胜 张伟 王占栋